Introductie:
Leiderschap is één van de meest bestudeerde onderwerpen ter wereld. Het is niet alleen een complex begrip, de reciprociteit tussen de leider en de volger waarbij beiden persoonlijke eigenschappen hebben die als variabelen in de relatievergelijking moeten worden opgenomen, maken effectief leiden minstens zo ingewikkeld. Daar komt nog bij dat de situationele factoren medebepalend zijn voor de relatie en doeltreffendheid van het leiden. Goed leiderschap wordt dus beïnvloedt door minstens drie variabelen. Omdat leiderschap niet gestandaar-diseerd kan worden, moet het als uiterst dynamisch worden gecategoriseerd. Effectieve leiders gebruiken immers leiderschapsstijlen die gericht zijn op het leiden en coachen van individuen om gezamenlijk de organisatiedoelstellingen te bereiken onderwijl rekening houdend met de dynamiek van de omgevingsfactoren. Dit houdt in dat een effectieve leider naast een positieve instelling ook de nodige kennis en vaardigheden moet bezitten om te kunnen leiden (Buhler, 2007). Goed leiderschap is dus zowel qua begrip als serie van handelingen complex.
Wat zijn de vereisten voor een goede leider?
De vereisten voor een goede leider zijn terug te brengen tot een achttal basisvaardigheden dan wel kernzaken. Zo heeft een effectieve leider duidelijke normen en waarden, is zijn integriteit glashelder, gaat hij uit van wederzijds respect, is hij toekomst georiënteerd, heeft hij een externe focus, is hij gericht op kwaliteit, neemt hij gebalanceerde besluiten en geeft hij blijk van een stimulerende en lerende houding. Een goede leider moet in staat zijn om te bepalen wat relevant en belangrijk is om het functioneren en de effectiviteit van zijn medewerkers en de organisatie te verbeteren en moet weten hoe hij deze kan beïnvloeden (Phills, 2005). Kortom, het zijn tegenwoordig de meer transformerende en inspirerende leiders die betere resultaten bereiken. Daarnaast wordt in overeenstemming met de tijdsgeest de laatste tijd veel meer gerefereerd aan het zogeheten ‘uplifting leadership’. Deze vorm van leiderschap gaat er van uit dat de leider een zodanige situatie creëert dat de volger beter kan presteren. Goede prestaties van een volger dragen bij aan het succes van de leider, die vervolgens zijn werk beter kan doen wat weer leidt tot een opwaartse spiraal voor de gehele organisatie. Samenvattend kan dus worden gesteld dat een organisatie beter wordt als men elkaar wederkerig opwaartse kracht geeft (Hargreaves, 2014).
“De hardnekkige mythe dat leiderschap een automatisch proces is dat heel makkelijk kan worden geleerd, valt te betwisten”
De situatie op onze eilanden
De benedenwindse eilanden kenmerken zich als relatief kleine gemeenschappen waarbij informele contacten zeer bepalend zijn voor de kwaliteit van het leiderschap.
Dit heeft onder andere te maken met het feit dat de meeste mensen in kleinere gemeenschappen elkaar kennen of dat er een informele relatie, bijvoorbeeld een familieverband, bestaat.
Een dergelijke relatie brengt voor leiders een additionele uitdaging met zich mee. Het zakelijke moet immers op zodanige wijze van het niet-zakelijke worden gescheiden dat de goede relatie tussen de betrokkenen behouden blijft. Bij grotere gemeenschappen is dit meestal niet het geval. De boven geschetste situatie die kenmerkend is voor zowel Bonaire als Curaçao kan belemmerend werken voor de acceptatie van de leider en zijn gezag. Dit kan dan op zijn beurt als gevolg hebben dat de effectiviteit van het leiderschap en dus de performance van de organisatie negatief beïnvloed worden.
Daar komt bij dat vaak wordt gedacht dat het bekleden van een manager- of directeurspositie in een organisatie automatisch impliceert dat de functiebekleder een leider is. Er is echter een fundamenteel verschil tussen een manager en een leider. Een manager koerst onder andere aan op het behalen van de organisatiedoelstellingen en probeert het maximale rendement te halen uit het geïnvesteerd vermogen. De leider daarentegen stuurt de mensen aan en motiveert hen om de organisatiedoelstellingen te bereiken.
Een echte leider onderkent dus een mogelijk spanningsveld tussen de individuele doelen van de medewerker en de organisatiedoelstellingen. Door zijn of haar van toepassing zijnde adequate leiderschapsacties zal een leider de medewerker ertoe kunnen bewegen zijn taken met succes te volbrengen en bij te dragen aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen.
Dit laatste vereist de nodige studie en kennis van leiderschap en daarnaast de beheersing van de juiste leiderschapscompetenties.
De hardnekkige mythe dat leiderschap een automatisch proces is dat heel makkelijk kan worden geleerd, valt dan ook zeker en met stellige overtuiging te betwisten.
Het feit dat veel organisaties in onze Caribische gemeenschappen en dan vooral in het midden en kleinbedrijf een zeer korte levensduur hebben, heeft naast de financieel-economische uitdagingen vaak en vooral te maken met het ontbreken van de juiste leiderschapscapaciteiten.
Dit fenomeen is tevens van toepassing op familiebedrijven waarbij de onderneming van vader of moeder overgedragen wordt aan een zoon of dochter. Meer dan eens blijkt dat het in een succesvolle staat houden van het bedrijf een steeds grotere uitdaging wordt. Twee andere verschijnselen waarmee leiders op de benedenwindse eilanden rekening moeten houden, is de bestaande multiculturaliteit binnen de samenleving en het managen van generaties.
In een organisatie kan het zo zijn dat er verschillende culturen naast elkaar hetzelfde werk moeten verrichten of dat er medewerkers zijn die behoren tot de generatie veteranen, babyboomers en/of de generaties X, Y, Z. De aanpak van elk van deze generaties is verschillend en vereist van de leider een diversiteit aan managementvaardigheden.
De omgang met en aanpak van iemand van 54 jaar die hetzelfde werk verricht als iemand van 26 jaar is immers anders.
Belangrijke aspecten van leiderschap
Leiderschap literatuur openbaart dat openheid, bewust handelen, extraversie, aangenaamheid en neuroticisme vijf grote leiderschap karaktertrekken zijn die het gedrag en actie van de leider beïnvloeden (Antoncic, 2009; Ng, Ang, & Chang, 2008). Robbins en Judge (2009) hebben naast deze vijf ook emotionele stabiliteit als kenmerk toegevoegd voor effectief leiderschap.
Mijn onderzoek op dit gebied geeft een aantal kernpunten die onze leiders ongeacht de werkomstandigheid nauwgezet zouden moeten volgen. Deze kernpunten gelden voor leiders in een organisatie met en zonder winstoogmerk, op een school dan wel voor gezagdragers bij de overheid. Willen deze leiders succesvol zijn in hun acties dienen zij te letten op en te werken aan de communicatie in de organisatie, het formuleren van doelen en planning, het ‘alignment’ van en met de organisatie van stakeholders, slagvaardige besluitvorming en integriteit en dan met name eerlijkheid en betrouwbaarheid.
Communicatie tussen de leider en de volgers, de leiders onderling en de volgers onderling is cruciaal voor het succes van de organisatie.
Het leidt tot een beter begrip van de processen en dat heeft als gevolg dat er minder conflicten zullen ontstaan. De leider moet in staat zijn de visie van de organisatie duidelijk te maken aan de organisatie van stakeholders ten einde zich van hun betrokkenheid en steun te kunnen verzekeren.
De doelstellingen moeten bovendien duidelijk en meetbaar geformuleerd zijn. Het nemen van besluiten blijkt over het algemeen een zwak punt bij onze leiders. Besluiten worden vaak uitgesteld of helemaal niet genomen waardoor er onduidelijke en onzekere situaties ontstaan. Niets is erger dan geen besluit nemen.
Wil een leider effectief zijn, dan begint hij of zij bij integriteit, eerlijkheid en betrouwbaarheid. Een leider moet immers het goede voorbeeld geven en een omgeving creëren op basis van aan deze concepten gerelateerde normen en waarden.
“Het is een kwestie van investeren en bereidwilligheid om samen met anderen de organisatie in een opwaartse spiraal te brengen”
Wat moeten onze leiders zeker vermijden?
In het eerdergenoemde onderzoek hebben we ook een aantal acties en houdingen geïdentificeerd die in ieder geval niet bijdragen aan effectief leiderschap. Dit betreffen zaken die een leider dus niet moet doen en die zijn of haar effectiviteit als leider zullen verminderen of zelfs tenietdoen.
Zo kan men in het algemeen maar vooral in kleinere gemeenschappen stellen dat leiders zich geen houding van ‘no-business like’ moeten aanmeten. Zij zullen in dat geval door gebrek aan leiderschapskennis en -vaardigheden zeer onprofessioneel overkomen. Zelf-glorificatie is eveneens een zaak om te vermijden. Dit is het op slecht leiderschap duidende fenomeen waarbij de leider er op uit is om lof van anderen te ontvangen. Leiden zonder in staat te blijken het geheel te beheersen, dan wel zwak in communicatie zijn, slechte planningen en doelstellingen formuleren, inconsistent zijn en geen of slechte besluiten nemen, werken uiteraard evenmin in het voordeel van de leider. Blijkt een leider verder geen bruggenbouwer, dan wel iemand die niet in staat is met zijn stakeholders te communiceren en het belang van stakeholders management te onderkennen en/of is hij of zij risicomijdend zal de leider niet effectief kunnen opereren.
Conclusie
Goed leiderschap is geen mythe maar een kunst. Met de juiste kennis en competenties kunnen leiders door het nemen van de juiste maatregelen hun organisaties naar een hoger niveau tillen en tot een succes maken. Leiderschap is daarom een kwestie van investeren en van bereidwilligheid om samen met anderen de organisatie in een opwaartse spiraal te brengen.
Referenties:
Antoncic, B. (2009). The entrepreneur’s general personal traits and technological developments. Engineering and Technology, 41, 236-241.
Buhler, P. M. (2007). Managing in the new millennium. Supervision, 68(7), 20-22.
Ng, K., Soon, A., & Chan, K. (2008). Personality and leader effectiveness: A moderated mediation model of leadership self-efficacy, job demands, and job autonomy. Journal of Applied Psychology, 93(4), 733-743. doi:10.1037/0021-9010.93.4.733
Phills, Jr., J. A. (2005). Leadership matters or does it? Leader to Leader, 36, 46-52. doi:10.1002/ltl.127
Robbins, S. P., & Judge, T. I. (2009). Organizational behavior. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentica Hall.